Gestão de pessoas nas franquias: até onde a franqueadora pode atuar sem interferir na autonomia do franqueado?

Uma pesquisa recente sobre o setor de Food Service trouxe um dado que merece atenção das redes de franquias: 87% das empresas pesquisadas apontaram dificuldades na retenção de colaboradores.

À primeira vista, retenção de colaboradores pode parecer uma questão essencialmente operacional ou de Recursos Humanos.

Quando transportamos esse problema para o sistema de franquias, porém, surge uma questão jurídica bastante interessante: como a franqueadora pode contribuir para a qualidade e a estabilidade das equipes das unidades sem assumir uma função que pertence ao franqueado?

Até onde vai a padronização e onde começa a autonomia do franqueado?

Em uma franquia, cada unidade tem sua equipe, mas todas carregam a mesma marca

Essa talvez seja a primeira particularidade que precisa ser considerada.

Uma rede pode possuir dezenas ou centenas de unidades, administradas por empresários juridicamente independentes, com seus próprios funcionários e suas próprias rotinas de gestão.

Para o consumidor, entretanto, essa separação quase nunca é perceptível.

Ele não enxerga apenas a empresa do franqueado. Ele enxerga a marca.

Por isso, problemas recorrentes relacionados à alta rotatividade podem produzir consequências que ultrapassam determinada unidade.

Trocas frequentes de funcionários podem afetar treinamento, atendimento, execução dos procedimentos, qualidade dos produtos e serviços e, em última análise, a experiência do consumidor.

E quando essa experiência é ruim, dificilmente o cliente pensa: “o problema é apenas deste franqueado”.

O impacto normalmente recai sobre a reputação da rede como um todo.

É justamente aqui que começa o desafio jurídico

Se a franqueadora tem interesse legítimo em proteger a marca e assegurar a padronização da rede, seria natural imaginar que ela pudesse interferir diretamente na gestão das equipes das unidades.

Mas é preciso cuidado.

A própria Lei de Franquias estabelece que o sistema de franquia empresarial se caracteriza sem vínculo empregatício em relação ao franqueado ou aos empregados deste, inclusive durante o período de treinamento.

O franqueado é um empresário independente.

Consequentemente, é ele quem deve administrar sua empresa e exercer, na prática, as atribuições inerentes à condição de empregador: contratar, remunerar, organizar jornadas, conceder férias, aplicar medidas disciplinares, desligar funcionários e conduzir a rotina da sua equipe.

A padronização inerente ao franchising não deve se confundir com a gestão direta dos empregados da unidade.

E essa distinção precisa existir não apenas no contrato, mas principalmente na prática.

Então a franqueadora não pode atuar na gestão de pessoas?

Pode, e essa é uma distinção importante.

O receio de criar riscos trabalhistas não significa que a franqueadora deva simplesmente se afastar de qualquer questão relacionada às equipes das unidades.

Especialmente em segmentos intensivos em mão de obra, como alimentação, a ausência completa de orientação também pode comprometer o padrão da rede.

A questão está muito mais em como essa atuação é estruturada.

A franqueadora pode estabelecer padrões de atendimento, elaborar manuais, disponibilizar treinamentos, criar protocolos operacionais, desenvolver materiais de boas práticas, definir requisitos de qualidade e acompanhar o cumprimento dos padrões da marca.

Pode, inclusive, capacitar o próprio franqueado para que ele tenha melhores ferramentas de gestão.

O que deve ser evitado é transformar essa orientação em substituição do franqueado na administração cotidiana de seus empregados.

Há uma diferença relevante entre dizer qual é o padrão de atendimento esperado pela rede e determinar diretamente a rotina de trabalho de determinado funcionário.

Da mesma forma, existe diferença entre treinar uma equipe para executar o método da franquia e assumir decisões sobre contratação, salário, jornada, férias, advertências ou demissões.

O contrato sozinho não resolve o problema

É bastante comum encontrar contratos de franquia com cláusulas estabelecendo expressamente a independência jurídica entre franqueadora e franqueado.

Essa previsão é importante, mas não deve ser analisada isoladamente.

Não adianta o contrato afirmar que o franqueado possui autonomia empresarial se, no cotidiano da rede, a franqueadora atua como verdadeira gestora dos funcionários das unidades.

Por isso, uma estrutura preventiva exige coerência entre COF, contrato de franquia, manuais, treinamentos, procedimentos internos e a própria atuação da equipe da franqueadora.

O jurídico precisa olhar para a operação real.

Inclusive porque muitos riscos contratuais não surgem de uma cláusula mal redigida, mas da distância existente entre aquilo que foi escrito e aquilo que efetivamente acontece na rede.

Qual é, então, o caminho para as redes?

Não existe uma solução única, especialmente porque cada sistema de franquia possui características próprias.

Mas há um princípio que pode orientar essa estruturação:

a franqueadora deve padronizar a operação sem assumir a relação de emprego.

Na prática, isso significa estruturar mecanismos de treinamento, orientação, fiscalização dos padrões da marca e suporte aos franqueados, deixando claramente delimitadas as responsabilidades de cada parte.

A franqueadora protege o sistema, o know-how e os padrões da rede.

O franqueado, por sua vez, continua responsável pela administração de sua empresa e pela gestão de seus empregados.

Quanto mais clara for essa divisão documentalmente e, sobretudo, operacionalmente, maior tende a ser a segurança para ambos.

Os 87% dizem mais sobre franchising do que parece

O dado apresentado pela pesquisa da ABF/GALUNION é especialmente relevante porque demonstra que a dificuldade de retenção de colaboradores não é uma situação pontual.

É um desafio significativo do setor.

Para as redes de alimentação, portanto, gestão de pessoas não deveria ser tratada apenas como uma pauta de RH.

Ela também envolve padronização, experiência do consumidor, reputação da marca, sustentabilidade da expansão e prevenção jurídica.

E talvez a pergunta mais importante para as redes seja justamente esta:

como oferecer ao franqueado estrutura suficiente para que ele consiga gerir melhor suas pessoas sem retirar dele a autonomia que caracteriza a própria relação de franquia?

Encontrar esse equilíbrio é parte da construção de uma rede juridicamente mais madura.

Porque, no franchising, proteger a marca e preservar a autonomia do franqueado não são objetivos opostos.

Uma estrutura jurídica bem construída precisa ser capaz de fazer os dois.

Este artigo possui caráter informativo e não substitui a análise jurídica das particularidades de cada rede de franquias.